“治国经邦，人才为急”。人力资源是所有资源中最宝贵的资源, 是当前大多数地勘单位实现可持续、跨越式、一体化发展的关键所在。本文就激励管理对建设好一支数量充足、素质优良、结构合理的地勘经济“主力军”的积极作用展开分析和论述，旨在强调激励管理对地勘单位人力资源的重要性，分析其问题，并提出合理的改善措施，希望对于地勘单位的健康发展起到一定的有益作用。

1激励管理在地勘单位人力资源工作中的重要意义

“小功不赏，则大功难立；小怨不赦，则大怨必生”。地勘单位是属于以专业技术人员队伍为主的知识密集型单位，搞好地勘单位的激励管理工作，对单位人力资源的长久战略规划，对职工个人的职业发展规划，对改善地勘单位现有用人体制机制都与有因地制宜的启示性作用。

激励就是激发和鼓励，旨在帮助人们寻找或创造努力工作目标的过程，是人们朝向某一选定目标行动的倾向，影响职工适应一个组织。受马斯洛需要层次理论、ERG 理论、赫茨伯格双因素理论、期望理论、亚当斯公平理论等传统人力资源激励理论的影响，激励管理，既要保证职工的正常工作，又必须在职工实际工作效果的基础，不断挖掘职工潜力，提升职工的工作效率，实现地勘经济效益的持续增长。加强对良好激励机制的应用，能够有效消除职工的不良工作情绪，化解人力资源管理中的激励不足的危机，解决职工收入与付出的矛盾差，激发职工的创新力和创造力，将职工个人目标同单位发展目标紧密结合，为地勘经济创造更高价值。

2地勘单位人力资源工作中激励管理存在的问题

2.1激励管理在人才引进方面存在的问题

2.1.1激励机制不完备

大多数地勘管理者的思维还停留在传统激励理论中，人力资源管理的模式还比较落后，在效率、成本、选任、激励等方面存在着潜在的危机。很多地勘单位在引进人才阶段中，少有甚至没有激励管理的身影，激励管理局限于既有人才的使用管理上，激励机制停留在形式层面，尤其是在人力资源的分配及使用过程中依然将人才当作一种工具，凡事都以事为中心，而对人注重的仅仅是投入、使用及控制，一套囊括物质与感情、正激励与负激励的科学激励机制还不健全，致使激励机制难以有效发挥人力资源对单位目标的战略支持作用。

2.1.2品牌效应不充分

营造良好的激励机制反馈环境，对一个行业引进人才具有重要的导向作用，如果一个地勘单位不注重激励管理制度的系统化、体系化建设，没有把健全的激励管理制度前置到引人阶段，没有用科学、严谨的激励机制使潜在人才富集于单位人才储备当中，那么，在引人阶段，激励机制的优越吸引力是很难被宣传出去，很难被被潜在目标人才接受并认同，潜在个人对单位的发展规划缺乏一个清晰的认识，难以形成著名化、品牌式的地勘人才储备和富集效应，单位的人才导向和人才储备建设是很难正常开展起来的，这对地勘单位的科学化、持续化、集团化发展是极为不利的。

2.2激励管理在人才使用方面存在的问题

2.2.1激励机制的片面性。

马斯洛需求理论认为，人在生存权利得到满足的情况下，还应有一定的精神需求。同样，地勘职工在得到其应有的物质奖励时，也渴望得到他人的认同与尊重，得到上级的赏识，以获得精神上的满足。但是目前，仍有许多地勘单位将对职工的激励成果单纯理解为物质奖励，过度重视物质激励，重视眼前的激励，忽视长远的精神文化归属激励，使得物质奖励过于频繁，使得员工出现麻木情绪，反而导致了激励效果的低下；部分单位重视平均主义，对物质激励分配的过于均衡，导致工作效率较高的员工反而失去工作积极性，使得物质激励投入越来越大，但效果则越来越不明显，造成过度重视物质激励、漠视轻视精神激励的两个片面性的痼疾。

2.2.2激励结果的趋同性。

许多地勘单位在兑现激励结果时，对待全体职工均采用同样的激励措施，缺乏具体职工、岗位的具体分析，对职工的岗位特征与精神需求分析不足，对特殊职工的工作积极性存有一定的打击。实践表明，单一的激励机制并不符合现代地勘单位的发展要求，地勘单位在进行激励制度制定时，务必要结合各自岗位和人员实际，比如，年轻职工自主意识较强，野外勘查体力充足，渴望事业的发展，激励兑现希望获得良好的发展上升平台，而年长职工家庭稳定，地勘经验丰富，渴望较高的收入，重视福利待遇。因此，在进行激励兑现时，应根据职工特征与岗位需求来采取有针对性的激励措施，这样才能使激励机制发挥其应有的作用，促进职工工作积极性的提升。

2.3激励管理在人才测评方面存在的问题

2.3.1考核机制不够完善。

不少地勘单位对职工的考核方式仍过于简单，缺乏日常考核，量化指标较少，配套机制不健全，考核的结果并不能完全与升职加薪挂钩，甚至部分职工对考核不重视，认为考核流于形式，这导致考核机制对能力、业绩等激励员工发挥主观能动性的因素没有被充分体现，造成考核结果片面。此外，在激励管理过程中，惯例性常常采用正激励，来提高职工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应，对不达标职工的鞭策作用不明显，相应惩处机制没有严格的落实，容易造成干好干坏一个样的低竞争环境，缺乏竞争的激励管理也就成了无源之水、无本之木。

2.3.2评估标准尚不够规范。

当前,许多地勘单位并未意识到评估标准制定的重要性，评估标准与其他部门间的内部考核缺乏横向与纵向的直接联系，往往闭门造车、独自制定，其结果往往是激励评估标准缺少实际的应用性和参考性，评估的量化程度不足，主观测评占据较大比例，随意性突出；这样，缺乏科学、合理的评估标准就会导致激励措施在实施中过于平均，不能体现出优良劣坏，起不到鞭策、鼓励的积极作用。

3做好地勘单位人力资源激励管理的几点建议

抓好地勘单位的激励管理，应注重从“名利”两方面入手，采取行之有效的物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励等措施，把人力资源工作的重点从传统的管理和控制转移到对人才潜能及其创造力的开发上来，努力营造一种能使人才脱颖而出并实现自身价值的良好氛围，尽力为人才成长营造宽松的环境，用环境凝聚人才，用机制激励人才，从而推动地勘经济的全面发展，最终实现单位和个人的“名利双收”。

3.1与时俱进，扩展激励兑现形式

3.1.1拓展物质方面的兑现形式

物质激励手段上应注重系统性和多样性，在报酬形式上，可以尝试底薪+奖金的“万能”报酬方式，有条件的地勘单位可以引入新兴的年薪、股票期权、利润分成等激励制度，把单位（公司）的股份作为奖励员工的工具，以弥补传统激励手段的不足，把职工的物质收入与单位的发展紧紧联系到一起，发挥束缚和稳定职工的作用，是一种先进的长期激励手段。 

3.1.2拓展精神方面的兑现形式

信任激励是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。信任激励能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力，最大限度地发挥职工的积极性和创造性。情感激励是通过建立一种人与人之间和谐良好的感情关系，来调动员工积极性的方式，这要求领导者要及时了解并主动关心职工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，以增强职工对本单位的归属感。

3.3统筹协调，细化异化激励机制

3.3.1正激励与负激励相结合

正激励指的是用某种正面的激励手段，如认可、赞赏、增加工资、或创造一种令人满意的环境，以表示对员工的奖励和肯定。而负激励指的是对员工不良的行为或业绩，采用某种负面的手段，如批评、扣发或少发工资、降级、处分等等,以表示对员工的惩罚或批评。 

在实际管理工作中，应该将正激励与负激励相结合，实行所谓“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。因此，对于好的工作成绩和行为要及时给予表扬，使之得到大家的认可，从而继续发扬下去。对于有破坏性倾向的不良行为，必须严格按相关管理制度进行查处，避免再次发生，做到“防患于未然”。

3.3.2岗位激励差别化

创新地勘单位分配激励管理制度，必须识别并区分地勘单位的岗位激励，地勘单位的岗位设置主要是专业技术、管理、工勤三种，岗位不同，相应的岗位激励也应该有所差别，要深入分析岗位和评价岗位，确定各类岗位的激励层次，结合相关市场价格、单位效益及个人绩效制定一个合适的薪资浮动方案，适当拉开不同岗位的工资差距，逐步向关键和特殊岗位倾斜，加大对高级管理人员、技术和业务骨干的激励力度，允许重奖有突出贡献的人员，实行一流人才、一流业绩、一流报酬，使收入分配真正体现和发挥增值、激励、调节三大功能，充分发挥薪酬的保障性和激励性。通过制定系列完善的激励机制，使人才有归属感，责任感、自豪感，以更高的热情投入工作，发挥出更大的作用。