1地勘单位人力资源管理现状分析

由于受地勘队伍历史沿革、事业单位分配机制、粗放式发展模式的影响，通过对某代表性W地质队人力资源现状分析，总结出地勘队伍人力资源管理主要存在着人才结构失衡、人才逆向淘汰、管理效率低下等问题。具体表现为：

1.1人才结构失衡

2.1.1缺乏高学历人才

W地质队研究生学历以上人员占总人数的4%，本科学历人员占总人数的43%，专科学历人员占总人数的19%，高中及以下人员占总人数的34%。从文化结构可以看出，高层次、高学历的科班人才较为欠缺，影响单位的科研技术能力。

2.1.2工勤辅助人员多

W地质队的管理人员、专业技术人员、工勤人员结构比例1:12:12，专业技术人员不足，工勤人员占比过高，不适应现阶段的地勘经济科研和生产，严重影响地勘经济发展的效率和质量，不利益地勘单位轻装上阵地向现代化地勘企业转变。

2.1.3高职称领军人才少

W地质队的正高级职称类领军人才仅占专业技术人员总人数的1%，高级职称人员占专业技术人员总人数的22%，高端专业技术人才的缺少，不足以支撑地勘单位走向高附加值的技术服务领域。

2.14注册师人才稀缺

根据新常态下对资源需求的多样化、均衡性特点，地勘单位需不断拓展从业领域和提升资质建设能力。而资质建设需要大量相关专业的高级工程师、注册师、职业资格人才，而地勘单位现有注册师人才的数量和专业，都与资质建设要求相差太远。

1.2人才逆向淘汰

由于队伍庞大，加之受事业单位分配制度影响，为平衡各类人员收入，保持队伍和谐，地勘单位分配趋向于平均化。据调查：具有代表性的W地质队职工收入的基尼系数为0.26，按联合国有关组织规定，0.2~0.3表示比较平均，0.3~0.4表示相对合理。在地勘单位里，这样的分配结构导致稳定有余，激励不足。一些专业技术能力强，踏实肯干创造高附加值的职工没有得到应有的回报，收入远低于市场行情。例如：地勘单位急需的注册岩土工程师，在地勘单位拿到注册师津贴不足市场价格的三分之一。这导致大量高级专业技术人才和优秀经营人才都离职另谋出路或是变得消极怠慢。而另一方面，地勘单位存在大量富余人员，要么从事后勤工作，要么从事施工现场管理等辅助性工作，以安置为目的，技术能力和综合素质不高，他们创造的价值远低于工资等支出成本，这部分人员异常“稳定”，无处分流。这样中庸的分配制度，必然导致想留住的人才留不住，想分流的人员分不走，形成人才逆向淘汰的僵局。

1.3管理效率低下

地勘单位的人力资源管理至今很大程度上还处在人事管理阶段，以“事”为管理中心，管理理念、管理方式、管理模式还没有完全向企业化人力资源管理转变。管理主动性缺失，定位于支持性事务工作层面、粗放和非系统的管理体制。人事管理的竞争机制、激励机制特征不明显，人尽其才、能上能下、能进能出的活力不够。比如：人员招聘随意性大，仅仅根据用人单位和领导指派而进行招聘，缺乏系统分析和预测，没有规范的招聘流程，评价信度依赖于领导和用人单位经理的火眼金睛，就职引导、培训和发展取决于个人适应能力。再如：人员考核指标体系简单粗放，考核结果难以反应工作实绩，缺乏绩效反馈与沟通，使绩效考核成为对人际关系的测评。 

    2地勘单位人力资源管理新思路

解决地勘单位人才结构失衡，人才逆向淘汰的关键是要畅通人才进出口通道和人才内部流动通道，只有保持人才内外流动，才能实现“流水不腐，户枢不蠹”；也只有实现内部人才适度纵向、横向流动，才能用人所长、避其所短，开发职工潜力，成就职工前途，以“钱、潜、前”三位一体锁住人才。解决地勘单位管理效率低下的关键是借助互联网的技术，实现信息化管理，以信息化管理带动人力资源管理效率和质量的飞跃。

2.1畅通进出口通道

进出口通道畅通是实现人员更新，组织新陈代谢的基础。只有保持与外界人才的持续交互，才能在吐故纳新的动态平衡中保持组织的生命力和稳定性。

2.1.1招聘应届毕业生

一是要结合战略规划，制定符合单位发展的招聘计划；二是要转变招聘意识，应届毕生招聘是甄选优秀人才，解决人企匹配、人岗匹配，展示雇主品牌，影响人才满意度的关键一环。三是要充分准备，要有规范的招聘文案，成型的岗位说明书，标准化的简历文档，清晰反应组织文化对人的素质要求、技能要求、知识要求、绩效要求、待遇水平。四是扩展招聘渠道，如网络合作招聘、门户网站招聘，与重点地质院校建立实习生计划和联合开发教育计划等。五是采取多种人才甄选技术，如情景模拟、无领导小组讨论、以创新为主的实践活动等。六是招聘流程设计要关注品牌传播、过程有效性、人文体验、整合效应。七是招聘人员确定后，要注意与就职引导、业务活动、社团活动、职业规划紧密衔接。

2.1.2引进高级人才

引进高级人才对充实队伍中坚力量可以起到立竿见影的效果，能及时有效的解决地勘单位高级技术人才和注册师人才短缺的问题。高级人才引进要有薪酬上的竞争力，前景上的诱惑力，制度上的吸引力，文化上的影响力。除了利用应届毕生招聘的渠道，还可以采用猎头、中介公司等渠道，以谈判工资、人才奖励等形式引进高级人才。人才引进之后，更为关键的是给予人才一个施展才华的平台，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。如：让丰富经验的高级技术人才承担大型项目，或是带领团队进入新兴地质领域，使用新工艺传播新技术。

2.1.3聘用专家顾问

地勘单位形成的地质成果基本上都是需要行业专家审查通过。如果能够把工作往前推一步，聘用专家顾问，遇到重大项目，让专家顾问指导把关，并对地质成果不断深化提炼，形成科研成果。加之，有专家顾问坐镇，专业技术人员也能更方便的获得学习指导机会。这样，不仅能提高工作效率和质量，而且能够提升技术实力。

 2.1.4返聘退休人才

在人才结构失衡，成熟专业技术人才不足的情况下，返聘退休人员是提高生产效率的应急措施。部分退休的专业技术人才，经验丰富，责任心强，对单位充满感情，他们能够及时推进项目实施，有效指导年轻技术人员，不仅是业务上的导师，更是精神上的良师益友。

 2.1.5辞退不合格人员

对于工作绩效差，影响团队建设的，通过一定诫勉程序或调整岗位后仍不能胜任工作或是不遵守劳动纪律的企业人员，可予以终止劳动关系，避免“破窗效应”。

 2.1.6分流富余人员

对于工勤人员，鼓励专研某一专项技能操作，例如红层打井，现场施工管理，深井钻探等。可结合个人意愿提供多层次的培训计划，匹配市场同等工资报酬，给他们提供机会和工作平台，促使他们有机会成为行业内的高级技师，通过多劳多得，奖惩罚懒的制度，破除大锅饭的观念。对于仍不思进取，浑水摸鱼的人员，可通过诫勉、调岗，待岗等方式分流。

通过畅通进出口通道，可使地勘单位成为一泓清泉，潺潺而流，吐故纳新，保持新鲜活力。

2.2畅通内部流动通道

内部流通通道主要包含人才的晋升（纵向流动）通道和横向流动通道。人才的纵向流动通道关键是打破人才晋升的天花板，通过分层和级差，匹配相关任职资格、职责任务、考核办法和有竞争力的待遇，形成人才能上能下，不进则退，适度有压力的流通渠道，使人才在适度的竞争中保持活力和动力。人才的横向流动通道，主要解决人才的全面发展，同时助推单位管理水平的提升。

2.2.1畅通人才纵向流动（晋升）通道

畅通人才纵向流动（晋升）通道，关键在于打破“技而优则仕”的唯一通道，在单位内部开设体现技术水平的技术类荣誉职位，匹配待遇，打破晋升的天花板。通过对人才队伍按技术能力和贡献水平进行分层和设置级差，每一级别配套任职条件、职责任务、考核办法和相应待遇水平，定期通过公平公正的方式晋升或回流，辅以宣传报道，形成“唯才以进”的竞争局面。专业技术人才纵向流动（晋升）机制，不仅要赛马规则，还要有驯马秘诀。赛马规则就是要制定公开透明的选拔制度，驯马秘诀是指有效的培训奖励制度。

赛马规则：重点在于人才队伍的分层和级差设置。可根据一定的评价标准和选拔制度，将专业技术人才队伍划分为专业技术人员、技术骨干、优秀人才、卓越人才四个序列。各个序列的人才主要是向前流动，但是也不乏个别掉队人员回流，形成不进则退的局面。专业技术人员是整个人才梯队的基础，只要有专业和学历基础，从事专业技术工作就属于该序列，这一序列主要依靠应届毕业生招聘进行补充。技术骨干是指具有工程师以上职称资格，能够独立从事项目，并达到一定项目数量和合格率的技术中坚力量。同时每年考核项目完成数量和质量，对工作懈怠，当期工作成绩较差者需退回专业技术人员序列。优秀人才是指具有高级职称或是注册师资格，担任大中型项目负责或是技术负责，能够对质量和进度进行有效管控的人才。优秀人才不仅要考核项目数量和质量，还要考核对年轻技术人员的“传、帮、带”作用。同样考核不合格者退回上一序列。卓越人才是指具有正高级职称，在本专业或是相近专业领域内，技术过硬、业务精湛、负责重大项目的技术指导和质量监控的人才。卓越人才需掌握国家、地方产业发展政策和地勘行业发展动态，提出单位专业发展总体规划，引领单位专业发展方向，组织开展科研技术攻关工作。每一序列人才可不控制人数，每年评选晋升一批、考核保留一批，回流名不副实的一批。各序列需逐级晋升，各级之间设置一定的上一级任职年限要求，因淘汰而中断的年限不能连续计算。

驯马秘诀：对人才队伍进行分层后，还需要通过奖励和培训措施，为各序列人才给待遇，搭平台，递梯子。首先是在实行绩效工资，实现多劳多得，优绩优酬的前提下，对技术骨干以上的人才实行固定补贴，补贴标准逐级增加。其次，建立三个机构：成果转化机构、内部培训机构、咨询机构。成果转化机构主要由骨干人才任成员，优秀人才任导师，卓越人才任审查者组成。对本单位从事的主要项目进行总结、提炼，找出普遍规律，上升为具有一定理论价值的学术论文或研究报告。对参与者给予物质奖励，并努力推荐参加各类学术交流活动，扩大个人和单位影响力。内部培训机构各小组组长由各专业的卓越人才担任，内部培训讲师主要在优秀人才中选拔。主要开展各类专业基础知识，野外工作方式和注意事项，普遍存在问题的规避方法，优质技术成果交流，新技术新工艺新成果展示的培训。培训参照市场价格标准，由单位支付讲师培训费。年终对本年度培训进行评估，评选优秀讲师，给予物质奖励和外部培训机会。咨询机构主要由卓越人才组成，可以是发展战略上的咨询，也可以是重大项目上的咨询，还可以是学术研究上的咨询，对于因为提供有价值的咨询意见，实现重大发展或技术突破的，给予专项奖励和命名权。最后，可根据需要外派卓越人才外出交流访问，开阔眼视野，交流成果，扩大单位和个人的知名度和影响力。

2.2.2人才横向流动通道

每个职工不应该是在一个点上成长，而应该是在一个面上适度流动，这样能让组织充满活力，促进个人全面发展，有利于领导人才的培养，地勘队伍不仅需要专家，也需要大家。现地勘单位基本上是由职能部门系列和生产实体系列组成的职能型组织结构。横向流动渠道既可以是实体与职能部门之间，实体之间，也可以是职能部门之间。在地勘单位这样一个专业性较强的行业里，职能管理人员必须懂行业懂技术，只有符合生产实际的管理，才是有效的管理，所以专业技术人员向职能部门流动能够有效的提高管理精度和效率。另一方面，专业技术人员在各实体之间的流动，能够促进个人在向相关领域拓展，使地质工作更加具有广度。另外，根据个人兴趣爱好，岗位需求，在部门之间的流动，既能实现人岗更加匹配，也能促进管理部门间无缝连接。

3.信息化的人力资源管理

3.1信息化的人力资源规划。以全面准确的人才信息数据为基础，有快速方便的检索模式，能适时掌握人力资源动态，以及变化趋势，有效预测今后几年人力资源状况，提高人力规划的有效性。

3.2信息化的人力资源招聘与调配。通过对人力资源招聘全程的数据采集，能有效分析各种招聘信息、招聘渠道、招聘方式的效率和质量，有利于改进和提高今后的招聘工作质量。通过对全面数据的掌控，以及信息平台的适时调查，能更有效的进行岗位调整与配置，实现人尽其才。

3.3信息化的人力资源培训与开发。有利于对各次培训进行意见收集、效果跟踪，进行横向、纵向对比，有利于培训计划和内容的合理设置，同时也让内部讲师评优考核更加具有数据和效果上的支撑。

3.4信息化的绩效考核和薪酬待遇。建立在大数据基础上的绩效考核结果将能更加真实的反应工作实绩，有利于绩效反馈、沟通，能让职工更清晰了解个人绩效变化，查漏补缺，有针对性的改进。建立在绩效考核之上的，合理测算之后的薪酬制度，能让薪酬发挥更大的激励和保障作用。